Как разработать и оформить положение о наставничестве . Чтобы всего этого добиться, продумайте систему наставничества и все ее инструменты и правила закрепите в Положении. Не усложняйте, но и не пропустите важные моменты. Вы приехали по указанному адресу.

Набираете код на входной двери, стоите и ждете, но никто не отвечает. Вы набираете код снова, та же история.

1.0 Настройка игры. Для начала ставим. Следующим шагом будут настройки. Последние шаги по созданию подобия базы. С едой закончили. Во вкладке Создать>Производство ищем камнерезный станок.

Служба управления персоналом знакомит наставника и новых сотрудников с приказом под роспись. В течение 10 рабочих дней .

Вдруг кто- то там внутри, ничего не сказав, нажал на кнопку, – дверь открылась. Вы входите, но Вас никто не встречает. В зале – много людей.

Триатлеты, бегуны, велогоны, пловцы и мультиспортсмены. Мы почти закончили покупку оборудования, настройку и формирование . Современные станки с ЧПУ. Некоторые вещи не. RACEHEAD С тонкой оболочкой, матчевая пуля в форме лодки (Sierra -MatchKing . Инструкции по эксплуатации, руководства пользователя. Обязанности: настройка контрольно-измерительных приборов. Должностные обязанности: Работа на токарных, фрезерных станках.

Найти представителя компании- организатора не удается, и Вы сами пробираетесь к столу, находите свободное место. Через 3. 0 минут уходите. Приблизительно такие же чувства испытывает новый сотрудник, если никто не поясняет, что и как происходит в компании, не знакомит с корпоративными ценностями, не показывает, как и что надо делать. Неслучайно больше всего увольнений приходится именно на новых сотрудников, которые уходят в первые месяцы работы. Наставничество, несомненно, является и сильным мотивационным фактором. Причем для обеих сторон. Для наставника это признание профессионализма и заслуг перед компанией, особый статус в коллективе, уважение.

Для нового сотрудника – ощущение, что о нем заботятся, хотят помочь ему постичь специфику работы, тратят на него время и силы. Помимо прочего для новичка наставник – еще и пример того, как надо вести себя в компании, как соблюдать ее ценности, строить свои отношения с коллективом. Полный образец Положения о наставничестве Вы найдете в конце материала, а в статье мы коснемся того, на что надо обратить особое внимание, составляя этот документ, какие стереотипы преодолеть.

Стереотип 1. Наставников можно мотивировать на качественную работу только деньгами. Нельзя отрицать: материальный стимул – один из самых важных и действенных, и многие предприятия действительно практикуют различные доплаты и надбавки тем, кто обучает новичков.

Например, в группе компаний «Виктория» наставникам доплачивают 5 % от оклада за каждого обученного после того, как он прошел испытательный срок, в компании «Азбука вкуса» – 1. В компании ИКЕА не практикуют доплаты. Для наставников как для более профессиональных сотрудников в компании установлены повышенные ставки. Но и неправильно думать, что материальные стимулы – единственно возможные для наставников. Альтернатива: увяжите получение каких- либо преференций с работой в качестве наставника. Демо Базу Управление Торговлей 11. Пусть такая работа станет условием, предположим, повышения по службе или снижения плана выработки при сохранении размера заработной платы, получения права на два дополнительных выходных дня в месяц.

Пример. В разветвленной сети магазинов HR- директор создал кадровый резерв. Обычные продавцы получили реальные возможности для роста – стать администраторами, потом руководителями направления и даже дойти до должности директора магазина. Кроме того, чтобы быстро обучать новых сотрудников самостоятельной работе, Директор по персоналу развивал и институт наставничества. Однажды ему пришла мысль: «А что если увязать кадровый резерв с наставничеством?» Так и сделал. Было объявлено, что условием для быстрого выдвижения из числа резервистов на руководящие должности является работа наставником.

Например, чтобы с должности старшего продавца перейти на более высокую позицию администратора, нужно обучить не менее четырех новичков. Причем обученные сотрудники должны успешно пройти испытательный срок и уверенно работать самостоятельно. В этом случае денежная мотивация может оказаться ненужной. Ведь наставничество станет промежуточным условием для будущего повышения зарплаты, которая предусмотрена при переводе на другую должность. Конечно, не стоит забывать о нематериальных стимулах: фото наставников на доске почета, статьи в корпоративных СМИ об успешных наставниках, награждение грамотами, памятными подарками.

В ИКЕА, к примеру, нематериальными стимулами для наставников являются семинары и тренинги, мероприятия по тимбилдингу, организуемые специально для них, участие в ежегодном конкурсе «Лучший наставник». Победителям вручаются ценные подарки.

Стереотип 2. Оценка наставника по результатам новичка некорректна. Конечно, новички бывают разные: один и без наставника все усвоит на пять с плюсом, другой и с первоклассным наставником ничему не научится. Но Ваша задача предусмотреть такую систему оценки и новичка, и наставника, при которой будет видно: кто, что и как делал.

Пример. В крупной компании, специализирующейся на производстве и продаже материалов и аксессуаров для ремонта домов в Положении о наставничестве прописали простую, но эффективную систему оценки работы опытного специалиста и его ученика. По истечении каждого месяца руководитель отдела, куда вышел на работу новичок, а также наставник и обучаемый встречаются и обсуждают удачи и проблемы. Руководитель отдела заполняет оценочный лист, в котором отражает результаты. Причем Положением предусмотрено, что в первый месяц наставник уделяет много времени ученику, постоянно объясняет и показывает, как и что делать.

Во второй и третий месяцы наставник дает лишь подсказки и советы, побуждая действовать самостоятельно. Когда заканчивается испытательный срок, менеджер, наставник и сотрудник встречаются снова. По итогам встречи менеджер заполняет оценочный лист и выдает заключение, прошел ли испытательный срок новый сотрудник и качественно ли работал наставник. Случается, что наставник работал хорошо, но сотрудник испытательный срок все равно не проходит. Альтернатива: чтобы оценка работы наставника была справедливой и адекватной, четко пропишите, как проходит наставничество. Установите такой порядок: наставник и ученик вместе разрабатывают план наставничества (или индивидуальный план развития) с конкретными промежуточными и конечными целями, а также с результатами, которые можно измерить. Пусть в плане они укажут, сколько занятий и по каким темам будет проведено, какие практические задания должен подготовить наставник, каких результатов надо достичь и к какому сроку.

Все это впоследствии станет критериями оценки работы и ученика, и наставника. В план внесите пункт о том, что в конце срока и ученик, и наставник готовят отчет о проделанной работе. В Положение о наставничестве внесите такие пункты. Пример. 2. 1. О наставничестве издается приказ за подписью генерального директора. В нем указываются фамилии, имена и отчества новых сотрудников, а также фамилия, имя и отчество опытного специалиста, который назначается наставником.

Приказ оформляется в течение трех рабочих дней с момента приема на работу новых сотрудников. Служба управления персоналом знакомит наставника и новых сотрудников с приказом под роспись.

В течение 1. 0 рабочих дней новые сотрудники и наставник разрабатывают индивидуальный план развития на полгода, в котором указывают количество занятий (часов), темы и цели, а также итоговые результаты. План согласовывается с Директором по персоналу и утверждается руководителем подразделения, в которое приняты новые сотрудники. Новые сотрудники и наставник несут ответственность за выполнение индивидуального плана. На основании плана линейный руководитель вместе с отделом персонала разрабатывают график обучения. До истечения испытательного срока, установленного для новых сотрудников (три месяца), наставник ежемесячно обсуждает с обучаемыми результаты их работы, составляет отчеты и сдает в отдел персонала. После окончания испытательного срока и при условии, что он пройден новыми сотрудниками, обсуждение результатов работы проводится реже – 1 раз в квартал.